Skip to content

Too old

Martin, age 54, played a tennis singles final at the local country club for more than 2 hours yesterday. Finally he won, felt tired but very, very pleased with himself. It had been a week of playing tennis each evening, sometimes for several hours. He felt stronger and more balanced than ever before. And now, today, this man told him he was too old. The man did not tell him directly, since there is legislation against that.
He just said: “Well, we are looking for a partner in this project that can grow with us. Our staff is relatively young, but very experienced. For this particular coaching program we are looking for coaches that can connect with our staff. Dance to the same music, so to speak.”
Martin was disgusted. He and his business partner Alex were indeed 50plus. So what??? Only last week one of their clients told them that they were one of the most innovative and therefore surprising coaching firms he ever encountered. The university Alex visited as a keynote last month wrote in its daily paper: Students were in awe and applauded so loud and long, as if they wanted an extra…” Their client list was impressive and never ever before had a client complained of them being too old to work with youngsters.
Finally Martin was able to say something: “Do you think our proposal is not right?” he asked in as neutral a voice as he could produce.
“No, no, it is not that. We really appreciate the proposal, but we are seeking a partner for a longer period of time. We are talking about 3 to 5 years,” the man said.
“Which means…?” Martin asked.
“Well, it means that we opt for the other party, because we believe they can stay focused for a longer period.”
The man hesitated. Martin just knew he was trying to find reasons beyond the real reason.
As Martin left the man accompanied him to the door and acted relieved. He almost danced at Martin’s side. “All and all, we really do appreciate your proposal and take notice of your company’s sublime track record. But you know how it is. The coaches of the other firm are in their early thirties. It makes it easier to get to the subjects of interest of our staff, boys in the same age group. And maybe in the long run they can do things together, socialize.”
“Like chasing girls,” Martin said. But the man frowned.
‘Like playing tennis,” Martin hardly restrained himself from laughing.
“Yes, you are totally right, like playing tennis with the guys. They love things like that,” and he concluded: “At our age, we have better things to do.”
Martin looked at the man. He pitied the guy. He was probably in his early forties and obviously never ever liked sports at all. If anything, the man was too old himself.

Marie-José Jamin

Tagged , , , , , ,
2009 09 02 management Strategie Comments (0) Permalink

The meaning of playing golf on a Friday

A few years ago I found myself working for a genuine captain of industry. You know the kind: in his late fifties, grayish hair, multiple memberships of exclusive country clubs, powerful, impatient but always confident, and somewhere there was this loving family he hardly ever saw.
I loved working for him, as he was inspiring and knowledgeable. Besides his humor appealed to me. We worked very hard and had lots of fun at the same time. He taught me a lot and many of his lessons have shaped my professional character.

One night we were having a meeting with the Chief Human Resources Officer, the Chief Operations Officer the Chief Legal officer and several secretaries. The meeting had to be held, but the decisions were already made in the weeks before. To be honest this meeting was just held to check if everything was arranged and everybody involved knew his or her part to play. That coming week a couple of managers would get the word that the company would not be in need of their efforts in the future, in other words: they would be fired.
So my boss checked if all the ropes were tied. They were.
“Okay”, he said with a twinkle in his eyes, “Bill will get the word early Tuesday morning, and Andy comes in at 11 p.m.”

Suddenly he looked at me. Somehow I felt uncomfortable. “MJ has anybody talked to Robert about this?”, he asked. Both the CHRO and I shook our heads and I said: “No, you did not want anybody to say anything, so it is completely up to you to bring him the news.” I knew he and Robert were old friends. They had known each other for 30 years. It would be tough to fire Robert, but the decision was there and my boss had dealt with nastier problems.

“Mmm, you know what, you invite him to play golf on Friday. An invitation he cannot refuse! Then I will tell him.” He looked relieved. Playing golf was something he and Robert were crazy about. And during the game you could easily hit your driver and say something like ‘Well Robert, I think you know that we should play more golf in the future. So what would you say about retiring from the business?’ I already heard him say this. And everything went as planned. My boss was very satisfied with the way he handled things. In fact, during the months to follow, he kept on having these ‘Friday golf firing sessions’, as they were called within the company.

Soon nobody wanted to play golf with him on Friday. It learned me a lot about the art of communications. Playing golf on Friday meant to get fired. Even business acquaintances and clients knew about this special treat. As I drove an important client to the country club to play golf with him on a Tuesday the man said: “Lucky for me we do not play on a Friday. He can’t sack me, but probably would have some kind of nasty message. The word is out: never play golf with him on a Friday.” A few years later – now retired himself – my former boss told me that it stays difficult for him to find people that want to play golf with him on Fridays. “Can you understand that?”, he asked. Oh yeah, I do understand. It’s called labeling.

Marie-José Jamin

Tagged , , , , , , , , , , ,
2009 07 29 management Strategie Comments (0) Permalink

Stunned

I had a conference last week and still I am stunned about some opinions shared there. The average age of the attendants was 31, which made me an antique feature. Me, and about five other people who had passed the age of 40 some time ago. But as the conference progressed it became clear that age had nothing to do with antiquity this time.
Attending conferences of any kind are not exactly my favorite pastime. I always find it hard to find the people I can relate too, have discussions with or just feel comfortable with. Most of the time I feel uneasy because the tension of my fellow attendants is so clear to spot. They probably all have the same reluctance as I have, which makes it easier to set up conversations, but on the other hand it does annoy me that the eyes of almost everybody are flying through the room, just in order to spot the real important people to at least leave your v-card with.
But sometimes themes seem that good that I cannot do anything else but pay the awfully high attendance fees and go there. So there we were. The vibrant people all of whom are into business development, marketing and communications, brands and design. As the day progressed I felt more and more in place. To be honest I really enjoyed myself, was learning some new insights and saw some others confirmed. I already made up a list with new literature to read, new websites to visit and new theories to explore as we entered the last phase of the conference: a forum discussion about social media. I loved it. The forum was precisely in balance. Some critics, some advocates and one guru. The chairman had a lot to do and at a certain point in time, it looked like the forum had forgotten they were in front of an audience. They were all fired up. Some of the audience started to leave though. At first, I didn’t realize that, but as soon as two or three dared to pack their things and leave, many others followed. But why? Well, we found out later. During the networking aftermath, they were very explicit about their reasons and these reasons did not differ very much from each other.
A young man told me he had to attend this particular conference because of his boss. “He is totally into twittering, social media, seo and all that. So we must learn about it too. I do have a profile on Hyves and that is enough for me. I do not need all those other network sites.” He was joined by two other men who all agreed. “What do all these networks do for you?’, one of them added. “Nothing, as far as I am concerned. Today was a total waste of time and money.” I tried to make them look at things from a business perspective instead of their individual approach, but they did not shared my point: “Marketing and branding is not going to happen on those network sites, ” one of them explained. “There are some people that want us to believe that it can be true, but looking at the real data it is obvious that there is no new revolution. It is still the same: try to get attention by standing out, making them visit your website and sell”, they all agreed. “That’s why that forum discussion was one big joke: some old men having found new toys to play with.”
I am still stunned.

Marie-José Jamin

Tagged , , , , , , , , , , , ,
2009 04 29 management English Comments (0) Permalink

Mistakes CEO’s make

Mistakes happen. Making no mistakes, means doing nothing at all. That’s what my mother told me, and I still am convinced she was right. So we all can relax. We do make mistakes. Sometimes these mistakes are functional, like a parcel being delivered at the wrong address. Well, we can live with that. But a physician who operates the wrong leg or a pilot that lands his plain without permission can have fatal consequences. Mistakes at this level have front-page potential. Mistakes like that scare us.

To be honest most mistakes that are being made in our professional lives are not as visible as airplane accidents. Which does not mean that they do not have far stretched consequences. In my work I encounter a lot of managers. Big ones and small ones, influential ones and those who come in huge numbers. The managers I am referring to now are the big and influential ones. These are the CEO’s, COO’s, CIO’s, CMO’s, CFO’s and VP’s and never mind how they are called who are joggling about at boardroom level. These well trained, experienced and sometimes brilliant people see themselves as fast thinking, decision makers, analytical, pragmatic, knowledgeable etc. And believe you me, they are…most of the time. But just like any human being, they too make mistakes!

And here we encounter a strange and peculiar phenomenon. Unlike the pilot of a commercial flight or their own middle management, they do not have a ground control to help them or to review their decisions. It simply is not done to criticize the CEO. Hardly ever a CEO asks colleagues within his company to review his decisions. Let alone decisions that proved to be wrong! Isn’t that strange???

Senior management is the first to tell the employees that ‘Best Practices’ are important. But best practices only can exist by reviewing all practices, including the practices that went wrong or didn’t work as expected. In reviewing all the Best Practices are filtered and can be applied. This goes for everybody, but…senior management itself. To make it even worse it has become common practice at boardroom level to look the other way as soon as a distinguished member has made a mistake or simply is wrong in his or her analysis. This ‘being diplomatic’ can cause a company or an organization to falter or being exposed to mismanagement for too long.

The circle must be broken! The number of mistakes declines significantly as soon as board members discuss the decision-making process and mistakes made more openly. And mirror important issues on varying settings of employees almost neutralizes the depth of the consequences mistakes can have. This saves lots and lots of money. It also is more than nice that people find their workplace much more enjoyable and colleagues more trustworthy and nice. This really helps to improve productivity. I still keep on wondering why so many board members still do not recognize this potential…are they that uncertain or that vain?

Marie-José Jamin

Tagged , , , , , , , , , , , , ,
2009 01 26 management English Comments (0) Permalink

Klonen, kloonde, gekloond

Het is een hele mooie koude dag. Zo’n dag waarop je eigenlijk alleen maar met een boek in een twee maten te groot huispak voor de tv wilt hangen. Voorzien van een lekker drankje binnen handbereik. Ik ben dat ook van plan, als een korte inspectie van mijn ijskast en voorraadkast me leert, dat het lekkere drankje op is en er zelfs geen kopje thee of koffie meer inzit. Kortom, voor het luie lees-kijk-luisteren feit kan worden, moeten er boodschappen worden gedaan. Ik heb geen hekel aan boodschappen doen. Het is geen hobby, maar er zijn ergere dingen. Denk maar aan stofzuigen, strijken, de tuin wieden enz. Dus snel met de fiets en stevig ingepakt en huppakee, richting dorpscentrum gepeddeld. Daar aangekomen valt de drukte me erg tegen. Het lijkt wel of alle tienduizend inwoners van deze, door fusies groot geworden, gemeente hun drank- en andere voorraden moeten aanvullen.

Doelbewust loop ik richting supermarkt. Zo’n franchiseonderneming waar tegenwoordig elk dorp, elke stad er wel een paar van heeft. Nu ik erover nadenk beginnen alle koopcentra wel verschrikkelijk op elkaar te lijken. Het maakt feitelijk niet meer uit waar je woont en winkelt. Steevast zit er wel een Blokker, een Aldi, een AH, een Plusmarkt of Super de Boer, een Kruidvat en/of DA en/of Etos, een Schoenenreus, Its, EP, Zeeman, Pet’s Place, Hema, de Tuinen, Intratuin, Gamma of Praxis en ga zo maar door. Ik krijg kippenvel en het is niet van de kou.

Wat winkelplezier aangaat is alles inwisselbaar geworden. Nu is dat voor de boodschappen niet zo erg, hoewel het genot van de ambachtelijke slager altijd groot is geweest. Zijn spullen smaken nu eenmaal lekkerder en je kan precies krijgen wat je hebben wilt. Het is toch waar dat de voorverpakte spullen van alle supers je dwingen tot het kopen van hoeveelheden, waar je niet op zit te wachten. Maar goed, boodschappen doen is toch al geen pretje in mijn woordenboek, dus wat maakt het uit dat de winkels in mijn dorp aan de buiten en de binnenkant grote overeenkomsten hebben met die in Schin op Geul, Hollum, Wieringerwerf en Zoetermeer en Amsterdam/Rotterdam/Utrecht?

Het wordt lulliger als je een gezellig dagje uit bent en eens het centrum van Maastricht, Deventer, Delfzijl, Venray, Vlissingen of willekeurig welke andere mooie plaats wilt verkennen. De typisch Hollandse geveltjes verschuilen zich achter de roze styling van Bakker Bart. Het rood-zwart van Sport 2000 verhult dat de winkel is gehuisvest in een pand uit de Gouden Eeuw. De winkel had net zo goed in een nieuwbouwwijk kunnen staan. Identiek gewoon, van binnen en inderdaad helaas ook van buiten, hoewel je als je heel goed kijkt nog net kan zien dat het pand op de eerste verdieping schitterend bewerkte glas in lood vensters heeft.

Alleen het winkelpersoneel verschilt nog en zelfs daar begin ik na vandaag mijn twijfels over te krijgen. Het is zelfs zo dat het personeel steeds vaker echte uniformen draagt. Alsof ik nog niet wist dat ik in de AH was. Maar ook kwa persoonlijkheid lijken ze verdorie ook allemaal op elkaar. Mijn gedachten slaan op hol. Wie weet zit er wel ergens op een berg de grote Personeelchef van alle franchiseorganisaties, waar alle personeel op bezoek moet vooraleer het wordt aangenomen. Misschien moeten ze dan eerst langs een mal, waarmee wordt bepaald of ze wel bij het imago van de desbetreffende winkelketen passen. Het is nog net geen klonen, maar toch ook wel weer een beetje wel. De grote Personeelschef neemt voortdurend dezelfde mensen aan. Bijna net als in de financiële en verzekeringsbranche, of zoals bij de overheid. Daar schijnen ook enorm specifieke vaardigheden noodzakelijk te zijn, dus moet je echt vanuit de branche zelf komen als je er wilt werken. Frisse winden waaien wellicht te veel.

Dat zou toch wat zijn? Ondanks alle consensus over het grote belang van diversiteit naar leeftijd, geslacht, etnische en sociale herkomst en vaardigheden, worden toch alle mensen met een bepaald beroep uiterlijk en innerlijk inwisselbaar. Dat houdt volkomen stilstand in. Ik kreeg het echt benauwd en trok de stoute schoenen aan. Ik heb het heel direct aan een ervaringsdeskundige gevraagd. Die jongen die de kassa bedient bij mij Plusmarkt, lijkt ontzettend veel op de jongen die hetzelfde deed bij die in Rotterdam. Zou hij…? Toen ik hem vroeg hoe dit nu precies zat en of het misschien toch toeval was en familie van hem, toen keek hij me aan of hij het in Keulen hoort donderen. Ik wist genoeg. De lege blik bewees het. En ze hebben in Keulen vast ook een Plus!

Marie-José Jamin

Tagged , , , , ,
2009 01 14 management Strategie Comments (0) Permalink

Sales <---> Marketing

“Nou, dan roepen we de Sales er toch even bij!”… “Andrééééé, kom ‘ns…” De marketing manager kijkt me triomfantelijk aan, nadat hij de kennelijke naam van de Sales – wat voor functie dat ook moge zijn – de kantoorgang in heeft geslingerd. “Hij komt zo, hoor,” meldt hij vol vertrouwen. Ik glimlach vriendelijk.

Het bedrijf heeft me gevraagd te helpen om de marketing activiteiten en de verkoopstrategie beter op elkaar te laten aansluiten. “Poehhh..,” zei ik. “Dat is nogal wat.”
En dat is het ook! Overigens is iedereen van zeer goede wil. Ze willen de producten waar ze verantwoordelijk voor zijn, opstuwen in de vaart der volkeren. “We hebben een topproduct,” ze zeggen het allemaal. Van de secretaresse tot de HR-manager en van de olijke portier tot mijn gesprekspartner de marketing manager.

Pas als je ze dan vraagt welk product dan zo TOP is, dan weten ze het even niet. Allemaal noemen ze iets anders en de marketing manager noemt er, zoals verwacht, een stuk of acht tot tien. Hij heeft alles keurig verdeeld in projecten, waar zijn afdeling de handen aan vol heeft. De launch regelen van product Z tot de herhalingsactie rond product B. Hij en zijn mensen zijn er druk mee en vooral het managen en interpreteren van de bureaus die steeds omvangrijkere pakketten met onderzoeksgegevens aanleveren slurpt tijd. De precieze behoefte van de klant in deze b-to-b omgeving is echter in volzinnen en dus nevelen gehuld. Daarom wordt de Sales er dus bij geroepen. Hij en zijn mensen zien de klanten tenslotte bijna dagelijks.

De Sales komt binnen. Een gewassen en gestreken jonge vent. Goed pak, geen das. Hij stelt zich voor en fronst als hij hoort dat ik een hele dag met hem op pad wil, sales meetings bij wil wonen en met vier accountmanagers individuele interviews wil houden. Als hij hoort waarom, breekt zijn gezicht en hij is een en al medewerking. “Wordt geregeld,” zegt hij. Als we later die week een broodje wegwerken, hebben we elkaar al leren vertrouwen. “Ik ben hier heel blij mee,”zegt hij. “Als we marketing zo ver kunnen krijgen dat de snelheid wordt opgevoerd; de acties meer aansluiten op de klantvraag die wij op ons bord krijgen en we een goede methodiek hebben ontwikkeld om snel met elkaar te schakelen, zodat we de acties rond ‘end-of-life’-modellen niet helemaal zelf moeten invullen, dan gaan we echt meer verkopen.”

Maar marketing vindt zichzelf niet traag. Het werktempo ligt hoog. Tja, als die Sales nu eens de tijd gaan nemen om op vergaderingen te verschijnen en hun salesrapporten zo inrichten dat ook voor marketing nuttige informatie overblijft dan…

Het onjuist gebruiken van al aanwezige communicatiekanalen en het stigmatiseren van elkaars werk/afdeling en daarmee aard, ligt grotendeels ten grondslag aan het missen van essentiële informatie voor optimale performance van beide afdelingen. Het heeft niets te maken met onwil, luiheid, domheid of werkdruk. Het heeft alles te maken met van buiten naar binnen kijken en gebruik te maken van aanwezige tools en vooral het aanwezige enthousiasme van alle mensen in het bedrijf. Het is de schuld van niemand, maar het is nu wel opgelost! En ja hoor: de resultaten verbeteren significant.

Marie-José Jamin

Tagged , , , ,
2008 11 24 management Strategie Comments (1) Permalink

Fouten bespreken

Iedereen maakt fouten. Soms gaat het om functionele fouten. Een postpakket wordt afgeleverd bij de verkeerde Dorpsstraat nummer 5. Vervelend maar ach… Het is erger als een arts per ongeluk een verkeerd medicijn voorschrijft. Of wanneer een piloot van een verkeersvliegtuig landt zonder toestemming met fatale gevolgen. Dat haalt de krant. Zo’n fout maakt ons bang. Toch zijn dit soort functionele fouten een verdomd klein percentage op het totaal aantal fouten dat door ons mensen wordt gemaakt. En ook al zijn niet alle gevolgen zo zichtbaar als een vliegtuigongeluk, ze kunnen wel verstrekkend zijn.

Managers zitten niet zomaar op hun plek. Het hoger management ziet zichzelf als snelle denkers, vlotte beslissers, analytisch en qua kennis up-to-date. Besluiten worden zelden ter heroverweging aangeboden aan andere geledingen binnen het bedrijf. Laat staan dat verkeerde beslissingen ter lering bedrijfsbreed worden besproken. CEO’s, COO’s, CIO’s, CMO’s en wat er verder nog rondwandelt aan vice-presidenten, partners en directeuren blinken niet uit in het nemen van het voortouw om de eigen fouten als casus op te werpen en er met z’n allen van te leren. En dat terwijl juist zij het voortdurend hebben over ‘Best Practices’.

Juist op dit hoger management niveau kan veel worden geleerd van de wijze waarop met name in Engeland wordt omgegaan met medische fouten. Van assistent tot doorgewinterd arts, van verpleegkundige tot management, zij allen bespreken samen de gemaakte fouten, bijna fouten of juist beslissingen die vernieuwende verbeteringen hebben opgeleverd. De medische leiders nemen zelf het voortouw. Hun opstelling zorgt ervoor dat de cultuur van het onder het tapijt vegen van fouten en foutjes wordt doorbroken. Het wordt normaal om met meer en andere ogen naar de besluitvormingsstructuur te kijken. Het aantal fouten blijkt significant af te nemen en men blijkt elkaar als prettiger, meer open en behulpzaam te ervaren. Minder fouten en een betere sfeer leiden tot betere prestaties van de organisatie en datallemaal omdat het medisch management zich kwetsbaarder durft op te stellen.

Studies rond medische missers wijzen uit dat fouten worden gemaakt, doordat zelfs doorgewinterde artsen van naam zich te snel laten leiden door opvallende feiten. Niets menselijks is hen vreemd, want voor andere bedrijfstakken is dit fenomeen al heel lang bekend. Hoe opvallender een feit zich opdringt of wordt opgedrongen, des te groter de neiging dit feit als belangrijk te kwalificeren. Helaas wordt in het bedrijfsleven nog te weinig gedaan met deze kennis. De economie is allesbehalve een exacte wetenschap. Het bedrijfsleven hangt van emotie aan elkaar, zoals we de afgelopen maanden weer hebben kunnen constateren. Toch nemen cijfers, hoe multi-interpretabel ook, een prominente plaats in bij het nemen en verklaren van beslissingen.

Wat zou het toch ontzettend productief zijn als er van CEO tot IT’er, van COO tot secretariaat een evaluatie van besluiten plaatsvindt. Eindelijk wordt gebruik gemaakt van het bedrijfspotentieel en de notie dat de som meer kan zijn dan de delen. Daarbij blijft het belangrijk voor alle leidinggevenden, juist die in de top van de piramide, te worden geconfronteerd met kritische medewerkers. Dat het normaal wordt voor medewerkers om besluiten te kritiseren, mee te denken en er aldus een echte open cultuur ontstaat. De meerwaarde voor de organisatie is immens.

Marie-José Jamin

Tagged , , , , , ,
2008 10 17 management Strategie Comments (1) Permalink

Strategisch management

Vorige week heb ik een mooi staaltje van strategische consultancy meegemaakt. Natuurlijk verbleekt alles bij de emotionele crisis waarin enkele financiële hoogvliegers in bij voorkeur felgekleurde Ferrari’s de wereld hebben gestort.
Natuurlijk zagen tal van strategen dit al heel lang aankomen en natuurlijk blijkt dat het financiële systeem moeten worden voorzien van strenge gedragscodes, die integriteit en zorgvuldigheid waarborgen in dezelfde zin als artsen die kennen. Hoewel daar toch ook veel fout gaat, maar dat is een ander verhaal.

Mijn eigen bescheiden wedervaren aan het strategisch front is wat minder spectaculair, maar heeft wel eenzelfde basis. Onkunde, gebral en de ‘rat-race’ zorgen ervoor dat op strategisch niveau velen elkaar blijken te kopiëren zonder dat eigenlijk duidelijk is waarom.
Een toch wel gerenommeerd bureau (groot, veel en dus duur) had de betreffende organisatie en haar productaanbod stevig onder de loep genomen. Men had de checklist keurig afgewerkt. De markt was bestudeerd op het gebied van bedreigingen en kansen. Er was een positie op de markt gedefinieerd die een winstgevende kans leek te bieden.
Er was een waardeanalyse en voorstel gemaakt teneinde juist dat deel van de markt goed in kaart te hebben en er was zelfs een implementatieplan geschreven. Zoals het hoort dus, niets aan de hand.

De commercieel directeur voelde zich echter niet senang. Ergens miste hij toch wat, maar kon er niet de vinger opleggen. Samen kwamen we er al gauw uit, waardoor hij zich ongemakkelijk voelde. De consultants hadden de markt gebruikt als een onafhankelijke variabele, zoals zo vreselijk vaak gebeurt. En dat blijkt de markt dus heel vaak helemaal niet te zijn. Ooit hebben economen ons dat zo geleerd en vreemd genoeg is het een hardnekkig euvel in onze benadering van winst en succes.
Weten waarheen, maar niet hoe

Laten we eerlijk zijn. Er is toch veel meer voor te zeggen om de markt als afhankelijke variabele te gebruiken. Als we dat doen dan blijkt dat we meer invloed op de markt kunnen uitoefenen dan we dachten. We kunnen zelfs een bepalende factor zijn in de wijze waarop de markt is vormgegeven. Voorbeelden van succesvolle organisaties die dit hebben gedaan als nieuwkomers op het strijdtoneel zijn er genoeg.
Denk aan de wijze waarop de markt voor vliegreizen was opgebouwd voordat Ryanair een compleet andere propositie voor deze markt neerlegde. Stel je voor wat er was gebeurd als Ryanair zich wat had aangetrokken van het voorspellende marktonderzoek?
Gelukkig zijn er ondernemers die de markt durven maken! Kansen voor sterke producten en diensten en combinaties daarvan definiëren waarmee nieuwe markten worden gevormd en beheerst. Sterk management, betrokken medewerkers en grote flexibiliteit zijn veel grotere (interne) factoren voor succes dan de positionering op de markt.

Het consultancy bureau had geen fouten gemaakt hoor. De beschrijving van de best mogelijke positie op de markt was keurig verzorgd. Er lag een aardige voorspelling over het mogelijke winstaandeel. Maar nergens stond er iets over de wijze waarop de strategie kon worden gemanaged. En dat is precies waar nagenoeg nooit een antwoord op komt, terwijl dat wel de vraag is van de ondernemer, zo ook van de eerder genoemde commercieel directeur.

Kim Fellow, verbonden aan de London Business School en auteur van Strategic Management Dynamics (Wiley, 2008) schrijft hierover:
“The management of strategy consists of the continuous stream of decisions, choices and actions taken by management that seek to improve performance sustainably into the future. Those decisions are distributed around all the main parts of the business – marketing, product development, HR, logistics etc. They are also massively interdependent. If we want to launch a product, enter a new market, or take out a competitor, then a whole stream of decisions in all these functions and more have to work together to bring about success. The extended management team needs to know what to do, when, how much and with what likely consequences for all other parts of the system. They also need to know how to adjust those choices as events unfold.”

Volgens Fellow en volgens mij zijn er voor strategisch advies wagonladingen boeken geschreven. Bedrijven geven er op wereldschaal miljarden aan uit. Maar bijna nergens worden werktuigen aangereikt om de zo zorgvuldig gekozen marktposities waar te maken en te managen. Terwijl de omgeving steeds sneller verandert.
Die methodieken en werktuigen zijn heel hard nodig. Nu wordt er te veel overgelaten aan het toeval en de kennis, kunde en het geluk van managers en het personeel. En dat dit ernstig fout kan gaan op alle niveaus blijkt telkens weer. Het wordt tijd dat strategie consultants en wetenschap inderdaad werk maken van hun ervaring en wetenschappelijke inzichten en de standaarden ontwikkelen waarmee de strategie van een bedrijf daadwerkelijk kan worden gemanaged.

Marie-José Jamin

Tagged , , , , , , ,
2008 10 06 management Strategie Comments (2) Permalink